二○○六年，台灣禮來公司在美商惠悅（Watson Wyatt）企管顧問公司舉辦的「快樂工作人」徵選活動中脫穎而出，打敗四十二家參賽企業，奪得「最佳企業雇主」頭銜。其中，禮來員工對於「績效評估制度」的滿意度高達八四％，比所有參賽企業的平均滿意度高出十七個百分點。 聚焦三項任務，具體了解執行細節 禮來的績效評估制度，強調事前的工作規畫必須數字化、步驟化，讓員工清楚日後工作的執行步驟；而管理階層也必須佐以定期的追蹤制度，適時提醒員工目前的進度及表現。 「績效評估大家都有做，但我們強調不讓員工有surprise（驚訝），」禮來人力資源處處長吳碧芬表示，績效評估最怕的是主管和員工自己的評估出現落差，尤其主管評定員工的表現不如預期，往往造成不滿與衝突。「有落差，固然表示員工需要努力；反過來看，主管有一整年可以傳遞正確的資訊，卻還是造成雙方認知上的落差，主管也要改進。」 吳碧芬強調，績效評估最怕人治。因此，禮來的績效評估總是緊扣數字管理，「工作計畫不需要寫得『落落長』，好好聚焦三項最重要的事情，就能把事情做好。」吳碧芬解釋，因此，無論是績效評估、工作規畫，或是職涯發展計畫，員工只需要填寫三項最重要的任務，面談時，主管和員工依據這三項最重要的任務，仔細討論具體的執行細節。 吳碧芬舉例說明，業務代表若在績效評估時，只寫出「拿到某某醫院的訂單多少錢」，是絕對不合格的，他必須更進一步的說明，自己在什麼時候、花了多少成本、做了哪些關鍵性行動，進而影響到客戶的決策等情境事實，才能讓主管更客觀的評論這項表現。 期中討論有助掌握工作目標 此外，為了消除員工對主管績效考核的落差，禮來特別設置「期中討論」制度，要求主管在七月到八月之間，必須安排時間，和員工再次進行績效評估的檢討。為了不讓員工認為公司密集做績效考核，因此期中討論的結果，不列入真正績效評分之中，但是討論的規模和嚴謹度，必須和期末績效評估一樣，檢討前半年的業績表現，並且檢討所設定的目標。 公共事務經理張文舉自己為例，去年一月擬定的工作目標之一，是配合行銷部舉辦「彩繪希望」繪畫比賽活動（全球禮來所發起的癌友關懷活動之一），請病友、家屬、醫療人員一同參賽。在八月的年中討論，主管檢討舉辦成果，認為回響熱烈，可以進一步延伸活動，因此張文擴大計畫，在下半年，舉辦展覽以及座談會、記者會，果然提高醫生認同度（由業務代表調查），也讓她在年底的績效加分。 「期中是員工翻盤的機會，」吳碧芬笑著說明，一般企業從年初訂完目標，要等到年底才會檢討成效，中間歷時將近一年，時空背景難免有所改變，因此期中討論不但可以提醒員工注意年初擬定的工作目標，更能讓主管明白自己的進度，以便適時提供資源，或是調整目標；若是員工表現不佳，主管也能乘機提醒，給予適度的壓力和心理準備。 不定期抽查訪談，離職率低於業界 而人資單位更進一步落實績效評估制度，每年不定期抽查一五％員工，逐一檢討他們和主管共同擬定的績效目標、執行步驟，是否都符合數字化、步驟化的描述，也會一對一詢問員工的感受和意見。 吳碧芬表示，每個一對一的面談，都費時至少九十分鐘，而且為了保障面談過程的品質，面談前，員工會先上網填寫自我評量，而主管也必須花至少三小時瀏覽、思考員工所填寫的自評內容，這些都是日後人資抽查的重要稽核項目；同時，人資部門也會定期提供課程訓練，讓員工學習如何有系統的表達自我職涯規畫，也協助主管分析員工的績效表現，有特殊需求，也可以直接請求人資部門的協助。 這個不厭其煩的查核績效評估制度，讓員工對考核結果有高度認同，吳碧芬驕傲的表示，業界平均離職率是一七％，禮來的離職率卻只有一○．九％，除了被挖角、再進修兩個原因，禮來的優秀員工是不會離職的。
專家看台灣禮來：「考核」也需要被考核
現在的績效管理，不是有強迫分配，就是有強迫排名的機制。因為員工一定會被分類成前五％、後五％，因此公平、正確就是績效評估最重要的基礎。如果績效管理做得不好，那離職率就會集中在優秀的員工，因為他們感到不平衡；反之，績效管理做得好，能夠淘汰出劣質員工，幫助組織新陳代謝。 禮來的期中績效討論制度，強調不列入年底考核分數，就是希望能夠做到日常管理。日常管理，有別於傳統認知的績效考核，而是在考核之前，有一個預防性的監督和回饋機制，讓員工在表現過程中，能夠有更多改善、修正的機會；如果只是在年底才進行考核，檢討過去一年所犯的錯誤，往往無濟於事。 最後，要求主管與員工面對面共同討論績效，能夠讓主管更慎重去思考員工的績效；但是必須注意，考核這件事情也需要被考核，也許是要求更高階主管監督考核結果，或是人資參與稽核，必須保障績效考核過程的公平性，也建議禮來設置員工申訴制度，加強考核過程的透明化。（中央大學人資所副教授林文政口述，黃宥寧整理）
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